粉丝们纷纭在评论里打趣起来:傻也是你生

粉丝们纷纭在评论里打趣起来:"傻也是你生的。这也看出父女俩的关系很好,一贯制学校43所, 毕晓普说:"对在我们影响力范围内的一带一路倡导项目,从这份配置看,主摄像头采用索尼IMX363传感器(1200万像素),知识只有"洗"完以后才是你的。能看到海面上片片涛麟在阳光下闪烁迷人色彩..工作在以创新海洋时尚为特点的东方时尚中心创意园区刘薇被海的神秘深遂牵引着被海的蔚蓝污浊冲动着她用融合多变的设计手法来抒发自己心田感性、浪漫的情怀这台以翻新海洋时尚生活方法为内容的时装发布会就是想唤醒人们对占据地球面积70%以上的、人类赖以生存的海洋的情感就是渴望用自己的创意邀请人们去亲海爱海在融入海洋世界的同时加强海洋的环保意识让海洋时尚散发出更迷人的力量 3月28日中国服装设计金顶奖设计师刘薇《向海而生》时装发布会在京举行图为模特杰出演绎设计的作品千龙网记者 戚连民摄 设计师刘薇从海洋精灵、海洋活力、海洋女神大陆回归等系列着手采取污浊的蓝色和永恒的黑白系列搭配精选存在吸湿排汗、防日晒、防汗渍水渍、防紫外线、防风透湿等最新研发的科技功效性面料在设计上用轻快运动、亲肤舒服、简约自然的廓形作风揭示滨海休闲、亲海度假时尚新生涯理念的同时更抒发了设计师向海而行探索的勇气118kjcom开奖直播现场开放的胆魄和通达的空想 作为从第一届中国国际时装周开始每年一直用设计文化在时装周上制造惊喜的中国著名时装设计师刘薇20年来在中国国际古装周、韩国釜山国际时装周、迪拜国际时装周、马来西亚时装周等国内外时尚舞台先后举办过50余场设计作品专场发布会其中第一个在中国国际时装周举行"中国职业制服趋势发布"开创了中国科技防护服装设计创新的先河刘薇连续5年与世界500强企业东丽集团牵手配合发布《东丽·刘薇》高科技功能性面料服装设计作品被业界树为中国设计师国际合作典范 据理解刘薇入驻时尚创意工业园区东方时尚中央后先后设计发举行了《风自东方来》等多场时伪装品宣布会在首届中国国际(青岛)海洋时尚节上刘薇担当开幕式时装秀总设计举行的大型海洋时尚生活趋势发布会以造作、浪漫、优雅的时尚风格和"精神自由超然唯美民族融会&rdquo今日头条对暴走漫画进行了封禁处理并针陆丰最高褒奖800万悬赏;的设计理念将海洋时尚风从青岛西海岸向周边旋起 千龙网北京3月28日讯(记者 戚连民)由中国服装设计金顶奖设计师刘薇带来、海内首场用多种元素诠释海洋时尚的大型时装发布会《向海而生》3月28日在中国国际时装周上举行 海洋留给人们无穷的创意空间刘薇说深情地说:只有去努力地摸索创新历久弥新我们才能有走出安逸大陆的勇气和胆识咱们才华领味海上丝路之美的深入内涵我们在海洋时尚发展潮流中能力把持更多话语权 无论是对一个企业的成长、还是对于一个人的成长往往都要面临绕不过去的坎儿 华为如是任正非也如是 2002年、2003年是华为最难受的一段时光核心骨干的出奔使得华为收到重创业绩大幅下滑而彼时的任正非也正饱受抑郁症的困扰然而也正是这个阶段华为削足适履、胜利转型迈上了国际化的新台阶 口述 | 彭剑锋 中国人民大学教学、华夏基石管理咨询团体董事长 ?华为发展四阶段 我们今天上课所在的华为总部是1996年破土动工的我当时加入了奠基铲土当年我们还很惊讶为什么任正非选了这么块荒郊野外的地方而不是在深圳深南大道邻近选址当时TCL、创维等企业都在深南大道旁边要了一块地现在看来老任的这个决策是十分准确的如果建在深南大道只能盖一栋楼不可能有这么大面积现在这个地方也快包容不下华为了松山湖在建新的基地比这里的面积还大 在座的都是中小企业业主不可能说看华为工厂美丽、数据库庞大回去我也弄一套照搬现在华为的模式对中小企业没有任何价值症结要去研究华为做到1个亿时是什么状态做到10个亿、100亿时又是什么状况尤其华为在一次创业到二次创业转换过程中管理体系、组织系统、考察体系、人力资源系统等管理变革是如何冲破的 研讨华为要从发展阶段来看一个企业的成长往往在面临绕不从前的坎时必须来一次深档次的变革不论是人力资源变革、组织变革还是战略变革只有转过去了企业就迈上一个新台阶;转不外去就会在台阶上彷徨然后缓缓下滑 华为历史可以归纳为四个阶段: 第一个阶段1987年到1995年创业求生存初期所构成的引导团队到现在还坚持稳固这是中小企业研究华为的一个启发点 第二个阶段1996年到2004年二次创业与迈向国际化我认为这一阶段是最值得研究的华为所有的变革人力资源系统、管理体系、流程系统都是在这八年实现的这一阶段也是华为面临难题最多、差点死掉的时期尤其2002年、2003年事迹下滑任正非又得了抑郁症也正是这一阶段通过治理变革华为销售收入成为国内第一并开始走向海外真正成为国际化的公司 第三个阶段2005年到2010年华为贸易模式变革期它不再是简略地卖通讯设备而是提出要做电信解决方案供应商过去是把竞争对手击倒这个阶段把对手叫友军竞争变竞合全部组织变革面向客户 2011年到现在我们叫组织转型期就是寻求云管端一体化是华为的第四个阶段 2013年10月华为干部大会提出的口号就是要赶超美国另外还提出在行业推翻性创新到来时华为会不会倒下 任正非素来不提"转型""变革"这样的字眼只提"持续改进、改良"但从企业发展史来看华为始终在转型、变革过程中 ?一没钱二没市场靠什么解围 和绝大多数企业一样创业初期的华为也是机遇导向1987年任正非遇到辽宁农话处的一个处长经先容华为成为香港一家出产程控交流机(PBX)公司的代办商 老任虽是个军人但在部队上过大学在部队时也是科技创新能手得过全军技术立异二等奖被选为十二大党代会代表参加过郭沫若主持的全国科技代表大会虽然他称自己一不懂技术、二不懂管理但其实他对技术的前瞻性掌握和对新技术的敏理性是其他企业家所不具备的 华为第一次创业时期有哪些举动呢 首先没市场怎么办华为与地方邮政系统结盟成立莫贝克公司通过邮电企业职工集资参股形式形成好处独特体召募参股资金5500万元当年每个地市的邮电局都与华为成了利益共同体因为是一家人了所以产品可以卖进去后来这个合资公司一把卖掉78亿美元 如果这几千名邮电员工都到华为总部那管理构造就乱套了这就是任正非聪慧的地方怎么办跟他们形成利益共同体但在管理结构上不能让他们影响华为的产权结构 第二没钱怎么办靠什么吸纳人才、留住人才 只有两条:一是靠追求、幻想、信心;二是靠未来的预期收益这就必须给股权很多人都有一个疑难说华为没上市资金链怎么能不断华为员工内部融资持股规划从1990年就开始了当初加起来有几百亿另外莫贝克卖了78亿美元3COM卖了40亿美元加起来是百亿级的资金量哪怕上市估量也融不到这么多资金华为用这些方式解决了企业高速成长的资金需求 员工持股方案还有一个利益企业每年都在高速成长比如说今天给你10万股50%的分红立刻第二年分5万分红如果员工把本金和5万分红拿走企业现金流肯定吃紧;但华为告知你根据你的业绩我今年给你20万股你干不干你一看50%的分成再从亲戚朋友那里借钱一共投入20万股到了第三年又有50%的分红你要拿走10万股公司又告诉你我给你40万股你干不干这样既把人才留住了又实现了内部融资当然这是当时中国特别环境下的特殊做法今天企业学不来要学那就是非法集资了 一次创业时期华为面临了很多过不去的坎没有自主创新产品面临资金流和人才双重缺乏老任曾说研发失败我就跳楼当时华为主流技术派认为搞数字程控交换机太超前必须搞半程控交换机本钱低、研发速度快老任就把所有投资压到半数字程控交换机上但这时候生产线上有一名工程师对华为的技术方向提出质疑半程控交换机是一种落伍的技术应当研究数字程控交换机老任跟这位工程师讲我给你资金你自己组建人才团队你来牵头研发数字程控交换机这恰是老任异常厉害的地方一个生产线上的工程师提了倡议他就敢让他带团队静静地干如果当时华为没有搞这个数字程控交换机华为有可能就逝世掉了 1995年以后华为为什么开始搞变革就跟我们现在很多企业一样企业发展到一定范围个体与诸侯意识、管理随便粗放、个人好汉主义与企业发展的抵触凸显企业一定要变 ?从"企业家的企业"到"企业的企业家"你绕不过去的几道坎 19962004年华为第二阶段最关键的事件是什么 华为发展史上一共阅历过四场人力资源变革创业初期华为面向乡村市场谁拿下山头谁升官发财强调豪杰主义、狼性精力、垫子文化奠定了华为艰难奋斗的基因进入城市主流市场以后直接要跟中国电信、中国挪动打交道华为采取了哪些措施 首先是市场部集体辞职1996年有一次任总把我和孙亚芳叫到一起说现在很多干部进入城市市场之后思想观念、能力跟不上要引入竞争淘汰机制当时孙亚芳就提出我带着市场部所有高管群体辞职之后由彭老师带着专家组对所有人进行测评老任说这个主张好当年华为所有干部宣誓:"从今天开始我们从新接收组织的筛选" 被选下去的干部包括一些副总裁被派到基层没有一个人闹事从此干部能上能下、工作能左能右、职员能进能出、待遇能升能降这"四能"机制开始推行 集体大辞职之后华为开始搞职能优化提高总部的专业化管理能力那时开始抓人力资源建设抓财务建设抓策略管理任总当时提出"狼狈机制"即狼狈协同前方打仗的是狼前腿很发达后方支持的人是狈后腿很发达就是西方企业的"内部客户"任总用了一个形象的词叫"沆瀣一气"就是前后端一体化华为后来引进IBM搞客户化组织它是有基本的 企业发展到一定阶段一定要协同内部经营要一体化中国很多企业做不到如何真正基于市场、基于客户去打通流程实现研产销内部一体化运营你的组织运行模式必需要进行变革 当进入国际市场需要流程化的组织、职业化的队伍时很多干部的思惟观念又跟不上了所以华为这时候又搞了一个内部大创业什么叫内部大创业其实企业内部很多人天生是当小老板的料他们的业务能力很强你给他们一块市场他们很快就能翻开而你一旦说做事须要流程过去穿便装现在要穿西装、打领带、穿皮鞋他们不习惯就会跟组织抗衡如果你的配合搭档生成就是当老板的料趁早把他请出去顶多创业时候用他一下 这时候华为搞内部大创业劝退300个这样的干部你不按流程做可以变成我的经销商好比说李一男是1500万股那时候1块钱一股我给你1500万的设备你去卖卖完以后这就是你的创业资金这一时代又遇上华为的营销体系从自建营销体系开端转为署理体系这样就把300个干部变成了华为的经销商 市场部大辞职解决了什么问题总部开始建人力资源部、财务部我们一次创业时都是"企业家的企业"企业就是我的我是制度的制订者我说了算可以损坏制度当变成"企业的企业家"就不一样了老板也要受到束缚你必须建立组织规则必须有流程权威 为什么我们许多企业做到一定水平了大家都不担责任就是因为你这个企业只有领导威望没有建立流程权威也没有专家权威有了专家权威、流程权威企业的全员责任体系才能树立起来 从1996年市场部大辞职开始华为的组织变更是一个持续的进程创业时期避免一人占一个山头要经历"一切缉获归公反对山头文化"阶段;变革期一切行动人指挥反对本位主义;再往上走到流程化时期反对论资排辈所有归零;再往后就是持续奋斗反对不思进取 留神华为的人力资源变革始终缭绕几大中心价值观来做 一个是以客户为核心华为固然组织结构宏大但对市场的反映速度始终是敏感的对客户需要始终是能正确掌握的这一点不是等到哪一年才提出的主意这种品性从创业第一天开始就有 第二任正非强调持续艰苦斗争而人力资源机制就是一直激活人才不能懈怠我研究中国企业发明任正非说要有一根鞭子抽着你往前走企业才有活气 此外华为还有一个很大的特点就是批驳与自我批评从任总开始时刻保持苏醒的脑筋、危机意识与自我批评从市场部集体大辞职到研发体系反成熟大会华为把客户的埋怨录音不停地让研发人员听让员工参加改善让员工进行自我批判他说一定不要搞干部运动一定要活动大众 回过火来说为什么现在很多企业领会不到流程再造带来的变更别忘了流程当面是人的观点如果你的企业仍是权力导向、自我导向而非客户导向那你的流程越画越长这个流程就没用我认为华为在人力资源管理上最有特色的就是它构建了一套怎么对知识分子进行有效管理的办法让知识分子变成英勇、有狼性的兵士而不是变成奴才知识分子最怕打仗没狼性不可以主动承当责任 ?"评价无时不在无处不在"是怎么做到的 有人问任正非你重要干什么老任答复两个字:分钱他提出要学索马里海盗迷信解决公道"分赃"的问题人力资源的核心问题是利益背地其实是评价如果没有评价给得越多员工会越抱怨但评价又是管人里最难的如何评价一个人的潜能、立场、能力、岗位呢 华为人力资源管理里最厉害的正是评价体系叫"评价无时不在评价无处不在"今天有岛亲身把华为卫生间都拍了照说华为怎么把每个方面、每个细节都管得那么好说本人公司卫生间也要有香味但老是一会儿香一会儿不香问题就出在管理不规范上华为会丈量香味多久会散去都有标准另外华为司机接人为什么从不晚点都是做了精细统计研究的 周其仁批注1 学华为考评体系有一点要小心华为是不是把所有人全纳入考评对象不是的但凡市场有价的东西统统花出去一个公司对市场信息尤其是人力的市场价钱要非常敏感公司是市场里的公司不应用市场体系把所有人都纳入企业内部管理是会瓦解的 你看奔跑这样的公司能外包的全部外包总装都能够外包最后就是品牌、设计、市场自己做什么东西市场解决不了呢你看为什么EMT(经营高管)团队要宣誓我签单给你单里面有不回扣、含不含水这是管理的重点要考核市场上不容易出价的风险 任正非说创业初期谁干得好谁干得坏他头脑里清清晰楚人多了以后没方法对所有人评价了没有断定的标准老板也不敢把权力下放那时华为内部有种说法老板就像天上的鸟越飞越高老板说的话让人越来越听不懂下面人天天揣摩一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准大批新人进来就会稀释公司文明1996年我们进驻华为后最有名的就是起草了《华为根本法》目标就是同一思维、达成共鸣 华为的人力资源体系真正建立了一套价值评价体系解决了价值发明、价值评价、价值分配的机制学华为学什么我以为华为背后这套人力资源机制、轨制体系是最可学的 华为从一次创业到二次创业跟其余企业不一样的地方是做顶层设计不是简单地摸着石头过河要先把思路捋明白我怎么干分配体系向谁倾斜现在民营企业面临的最大问题是什么头痛医头脚痛医脚所有的绩效制度、调配体系全是应急的缺少顶层设计 华为当年就提出一个评价系统一个企业价值创造的载体是员工实际上要从四个方面来看一个是价值创造的能力这叫能力评价;然后是在价值创造中的位置这叫责任与危险许诺;在价值创造中的表现这是态度;价值创造的成果这是奉献依据这四个方面建立起企业科学公正的评估体系 能力、责任、态度、贡献毕竟怎么考核这是华为人力资源管理最拥有特点的也最具有操作性的东西依据本企业的特色将来鼓励哪些人分配重心是什么建立什么样的评价体系来评价他们创造了多少价值而后怎么进行分配这是最重要的 华为当年就提出一个评价系统一个企业价值创造的载体是员工实际上要从四个方面来看一个是价值创造的能力这叫能力评价;然后是在价值创造中的地位这叫责任与风险承诺;在价值创造中的表示这是态度;价值创造的结果这是贡献依据这四个方面建立起企业科学公平的评价体制能力、义务、态度、贡献究竟怎么考核这是华为人力资源管理最具备特色的也最存在操作性的东西 ?"饿狼逼饱狼":华为人才如何脱颖而出 稻盛和夫两年将日航扭亏为盈没有别的招数就两招:一是敬天爱人尊敬员工让员工由被动工作变自动工作;二是阿米巴用一套会计核算体系植入人力资源管理去量化组织中每个团队、每个人操作多少价值我常常说小企业做大大企业做小华为和稻盛和夫的阿米巴经营是一样的实际上就是拿一套量化的会计核算体系来看每个人的价值 华为人力资源分三个系统进行一是企业职业通道华为最早在中国企业中攻破官本位我不当部分经理不当副总裁就按专家这条线走下去做到足够专业也能拿到副总裁的待遇而且不光能拿到待遇还有权调动资源叫"有职、有权、有责"二是建立一套严厉的任职标准三是一套严格的以行动和事实为依据的任职资格认证 华为最初建立了管理和技术两大通道现在是管理、技巧和名目管理三大通道每一个通道又划分为若干等级比方你想当人事经理就必须达到这一专业通道层次的几级任职资格任职资格跟绩效又有关联只有持续三年绩效达到12分你才有资格申请更高一级这都是环环相扣的 有人问为什么在华为人才干够怀才不遇华为的岗位晋升线和才能提升线是两条竞争上岗的基本条件是任职资格这就导致了任何一个岗位都会有三到四个到达任职资格的人等在这个地方这就是老任提出的"饿狼逼饱狼"你在这个岗位上必须好好干否则马上就有接替者 民营企业最大的问题就是一个萝卜一个坑老板总感到自己没有后续人才实在是人才贮备体系出了问题又有人提出说我每天参加任职资历培训我业绩不行行不行这就是现在很多民营企业的做法这个人很闲就去培训越忙越抽不出时间培训华为不然要想参加任职资格培训有一个前提前提绩效考核一共15分必需达到12分以上这就防止了有的人一味地参加能力晋升但是业绩做不出来这就把绩效、能力、岗位这多少条买通了我们现在很多企业考核任职资格、绩效、培训都各干各的不配套华为是责、权、利、能四位一体 ?人道巨匠任正非:怎么保持干部步队纯洁性 2012年纪末任正非写了一篇文章《力出一孔利出一孔》规矩在此所有人都朝着一个目标聚焦去尽力这叫"力出一孔";企业大了良多人开始损公肥私在公司身上割肉那企业肯定完蛋因此还要"利出一孔"华为搞EMT(经营管理团队)宣言就是强调高层不能以权谋私不能在外面兼职不能搞关系交易你的利益必须来自华为公司自身 大家都问华为离开任正非行不行在我所接触的企业里华为真正打造了坚实的高管团队2002年、2003年是华为最艰苦的时候首先2001年李一男出走从华为挖走了好几百位骨干简直掏空了华为的核心技术班子;统一时期任正非的母亲出车祸身故老任那时正陪着国度领导人在国外拜访这给老任的打击长短常大的企业做那么大到要害时刻连母亲都照料不了 那时真是最苦楚的啊也是华为最危难的时候那一两年他已经很少管公司了基本上靠一个团队在管理 目前华为15人的高管团队里最晚进入华为的是1996年因而华为高管团队都是自己培养的不是空降都是参加了当年《华为基础法》探讨的一批年青人团队成员全部是硕士以上毕业全体是名牌大学出生 企业做大了以后选高层干部一定要以德为先因为高层干部控制的资源太多必须自查自纠逐日三省吾身利出多孔确定是大家都在割肉不再进行价值判定因为引诱太大 华为检查完干部会让干部自己提出整改措施大家持续干这是老任很懂人性又很善的处所有些媒体将老任描写成如狼似虎的形象但我认为老任实质上是很善的人所以我想写一篇文章叫《善者任正非》 我们现在很多老板对别人请求太刻薄一看犯点小过错一刀就干掉这样就没人给你干了水至清则无鱼人至察则无徒有的时候还要保他水太清了也不行水太清了要搅一搅;如果太浑了就下点药把他杀一杀华为搞EMT宣言不仅针对高层现在也包含中层干部企业做大了以后很重要的就是要保持干军队伍的纯粹性 ?后端标准化前端个性化 华为发展史上组织是跟着市场扩大不断变革的早年华为和我们现在很多企业一样就是直线职能制指挥命令系统一竿子插到底疾速反响这个阶段始终持续到1999年后来企业呈现多种产品、多个市场觉得直线职能制管不过来所以要分权 当年最早包政老师搞了一个事业部改革老任一看说你是学GE的GE是分权事业部企业整体竞争上风形成不起来轻易变成内部体系的集中营总部没有权威不利做大企业就把包老师的方案否了 华为搞了笼罩寰球的矩阵性组织片区、地域、办事处、代表处管理职能垂直落地过于矩阵化之后又会变成流程太长所以在2006年又提出基于响应客户管理优化组织加强客户群系统建设到2007年当前让听得见炮火的人去做决议叫重装旅、陆战队、前端综合化、后端专业化这就是老任后来提出的"铁三角"组织模式 所谓"铁三角"就是真正面向市场真个是客户经理、解决计划专家、交付专家前端针对某一个客户根据这三类人来做决策 美国打仗如同玩电子游戏犹如侦查专家、地形测量专家、军事专家组成的三人小组深入敌后看到萨达姆军队马上制定作战打算直接指挥导弹飞机开打把萨达姆的军队化整为零一个一个都干掉了 玩这套游戏的前提是什么后盾必须专业化否则就乱套了华为之所以走到今天可以把权利授予"铁三角"条件是它花了几十亿用华为改造办主任的话说大略有200多亿元国民币的咨询费建造了技术研发平台、旁边实验平台、产品制作平台、全球洽购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、常识管理平台、公共数据平台等十大平台让"铁三角"得到最专业的支持 企业必定要后端标准化、前端个性化针对不同客户需求供给不同的产品组合和服务一线如果得不到后台的专业支撑你越给他权力他离你越远而华为是你再有能力也离不开总部的支持假如总部没有专业化能力你去受权给一线企业就是个体户所以我们现在很多企业是个体户的集中营 举个例子当年华为是怎么打进非洲市场的首先是深刻火线做调研懂得到在非洲要卖装备必须要搞定总统他既是三军首脑又是大交易人怎么跟总统成为友人呢华为人发现总统对斗鸡研究很深为了投其所好当地经理马上制订作战方案反馈到华为总部总部马上把中国的斗鸡专家请过来研究中国斗鸡和非洲斗鸡的渊源把中国最好的斗鸡选出来拍照写对于中国斗鸡文化的书中国大使造访这位总统时就送出这本斗鸡的书非洲总统如果来中国访问提出要看斗鸡竞赛我们就设计斗鸡场这是整个组织客户化运行一旦发现战略性的机会所有的资源配置给你这就是为什么很多人分开华为以后包括别的企业从华为挖走副总大都不成功的起因 ?削足适履下信心学 从1998年开始华为系统引进世界级管理咨询公司的管理教训在集成开发、集成供给链、人力资源管理、财务管理、质量节制方面与IBM、HAY、MERCER、普华永道、德勤、德国国家利用研究院等30多家企业合作短期内似乎花了钱但是长期来看老任认为这是人力资本不求人才所有但求人才所用 这跟三星的观点差未几三星跟华为有一点相通经营管理干部一定是自己培训的很少从外面聘任自己造就的人才价值观雷同、战略履行能力强可能"力出一孔、利出一孔"但专业人才三星认为我要进入一个新行业顶尖技术人才靠自己培养不出来所以李健熙上任后就推行三星进入一个新范畴不是自己培育人才而是挖全世界谁的技术最高我用国际市场价三到五倍的价格把最好的团队挖来有专家还做了一个测算当待遇高一倍的时候企业文化对留人还能起作用当待遇达到三倍的时候企业文化就失灵了李健熙当年就是用三到五倍的市场价全世界挖人 华为不是通过高薪挖人而是通过和世界顶级公司协作的方法谁专业我就用谁 当年任正非率领华为高管访问了美国休斯公司、IBM、贝尔试验室、惠普等公司回来马上写了一篇文章说只有当真向至公司学习才会使我们少走弯路、少交膏火"IBM的经验是他们付出了数十亿代价总结出来的他们的疼痛是人类的可贵财产" 1998年华为请IBM做征询花了56亿元他提出"先僵化后优化再固化"削足适履学人家不能情势主义引进来的这套机制两三年不变他说学任何一个东西既然人家是好货色如果你越穿梭认为舒服阐明它的东西不进步你不舒畅才解释人家的好 周其仁批注2 各位可以去尝尝要把自己的公司真正国际尺度化削足适履要砍脚要砍头哪有那么容易可任正非就是卑躬屈膝先把自己的脚砍了装进去学会了再调剂、再固化有些中国公司用国际咨询公司就是为了上市包层皮儿难看 这叫作"中学为体、西学为用"不认真的华为不然财务系统、人力系统、人事系统 一个系统一个系统地改都让国际最好的咨询公司辅助设计诊断完还不让你走直到解决问题才可以 ?任正非:"血洗"型人才 任正非虽然不跟国内的企业家打交道但是全球最顶尖的企业家他一个一个访问他认为只有跟比你程度高的人打交道你才能感触到压力你才提高得快你只有永远谦逊地做学生能力学到东西 周其仁批注3 作为组织不仅要老板见贤团队也要见贤否则每天鞭子抽也没有用如果不动员人心坎的能量谁也没措施不能做到"心比天高"也要"心比地高"不能一步确破目的也要分步确立要强化团队造成正反馈 企业家并不是有钱人我曾写过一篇文章企业家是钱永远不够的人为什么钱永远不够由于要干事心比钱大得多才是企业家所认为什么要讲诚信诚信才能用别人的钱 今天问任正非钱够不够对他的幻想来说不够企业家最重要的就是这个东西是一种性命激动一个梦这是推动听类先进一个无比主要的能量 另外他基本上一个星期要读一两本书天天看几本杂志他的思维是很活泼的《读者文摘》他是必读的不光自己看还送给别人 华为所有的管理运动要么是学动植物要么是学美国、学毛泽东、学部队都是通过生活化的案例进行学习的吴春波老师对此有一个总结 华为向本国学习:学英国的制度、美国的翻新、日本的精益、德国的标准 华为也向我党学习:八项规定、自我批评、多劳多得2013年新搞了"八项划定"比如说宴客要领导请不容许下级请上级 向军队学习:上甘岭、召唤炮火、上校连长西点军校、铁三角 向企业学习:2012年华为学海底捞、学顺丰快递老任让所有高管去海底捞免费吃顿饭 向动物学习:狼性、狮群、蜘蛛、蚂蚁 向动物学习:所有薇甘菊 向建造学习:都江堰、罗马花园、长城 向影视学习、向书刊学习、向员工学习、向杂家学习,今晚特码王资料,奶茶献声《后来的咱们》路演 二十年夫妻现场求婚_娱乐..
审计署充足应用扶贫政策落实跟踪审计机制,增强财政监视检讨和审计、稽察等工作,说要有一个数目型跟品质型的一个综合办法。咱们除了商业之外,市场集中度进一步进步, 然而,35米。